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Em mais de 30 anos de atividade, o empresário Flávio Ítavo já participou de mais de 250 reuniões de conselho (a estrutura organizacional que deveria ter a maior parte de seu tempo alocada no futuro) e afirma: o maior erro das empresas brasileiras é não olhar para o futuro com a devida atenção. Segundo ele, a maioria dos conselhos perde tempo em questões gerenciais, que deveriam estar a cargo de outras estruturas mais operacionais da empresa, e esquecem de criar visão e planos de longo prazo.
“Quanto maior uma empresa, mais tempo ela vai levar para construir mudanças significativas, ou seja, quanto antes ela começar a traçar a rota, melhor”, enfatiza ele, que lembra: “entretanto, ser pequeno não exime uma empresa de também olhar lá na frente. É preciso separar um tempo para o planejamento de longo prazo, ou a gestão vai estar sempre remando contra a maré”.
Flávio revela: “Se eu disser que das 250 reuniões de que participei, em 10 o conselho realmente agiu como deve, estarei mentindo”. Na grande maioria das vezes, os conselhos, sejam eles consultivos ou administrativos, se envolvem com muitas questões operacionais, com as quais eles não deveriam se envolver. Desta forma a estrutura da empresa que deveria zelar pelo futuro, pelo longo prazo, pela continuidade da empresa, fica envolvido em questões de curto e médio prazo. Este é um dos mais graves problemas que afetam de maneira específica as empresas instaladas em países em desenvolvimento ou nos menos desenvolvidos.
Para ele, existem 3 pontos que impedem o bom funcionamento dos conselhos:
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– A inexistência de uma clara divisão de papeis entre as partes que deveriam trabalhar de maneira “puramente” estratégica e a diretoria executiva, que como o próprio nome ajuda a entender, deveria se dedicar a executar a gestão.
– A falta de elementos preparados para atuar como conselheiros, não necessariamente por falta de conhecimento, mas pela falta de uma crença na necessidade da escolha estratégica seguida de um plano e um “acompanhamento” por parte do board.
– O receio da tomada de decisão que implique em riscos. Ou seja, é mais fácil gerenciar à distância do que deixar seu nome amarrado a um projeto que não funcionou.
Entretanto, apesar das dificuldades, há uma verdadeira e clara necessidade de uma parte da estrutura das empresas estar voltada para o futuro. E não o futuro do mês que vem. Para construir um futuro, é preciso pensar nele e em questões estratégicas significativas, e planejar no longo prazo.
Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofibam, Fávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.
